La era de las “startups” debe dar paso a la de las “scaleups”, ya lo decíamos en el Startup Financing Cycle y realmente implica un cambio de mentalidad enorme en la organización, pero también, la formación en habilidades directivas para muchos de sus líderes internos. A continuación presentaré mi caso de uso, casi mi MBA Personal, el cual me permitió crecer como persona y como profesional.

Scale-up en Holaluz, la decisión

Es por eso y visto que ya han pasado casi 10 años desde mi etapa como CTO en Holaluz (luego vinieron mis aventuras en Coverfy y ahora en Sylq), me agradaría poder hacer un ReCap de los logros y de todo aquello que aprendí durante el proceso. No puedo empezar de otra manera que dando las gracias ya que fueron unos años increíbles, y quiero tomarme este momento para capturar algo de lo que logramos y algo de lo que aprendí en el proceso, como decía.

Fue todo un viaje. Pasamos de ser una startup en Barcelona Activa a ser una de las primeras empresas del Pier01 de Barcelona, que ni existía todavía y para acceder a nuestra planta tenías que seguir un camino de luces led a pilas…, fue, nunca mejor dicho, un camino de total transformación digital y marcando el comienzo de una nueva era de crecimiento para la compañía. Hoy, 10 años atrás del lanzamiento de esta brillante idea de negocio, estoy más que satisfecho de la oportunidad que se me ofreció.

Muchas personas me lo han preguntado: ¿Por qué me fui?. No es algo de lo que me guste hablar, pero todo tiene su etapa y creía que tenía que dar paso a otras personas y fue una decisión totalmente acertada. Tuve la suerte de reunir un gran equipo, muy preparado y listo para cualquiera de las situaciones, con esa perspectiva me marché y elegí un nueva aventura.

Principales retos tecnológicos

Estoy muy orgulloso de lo que mi equipo y yo logramos. Pero: ¿cómo lo hicimos?. Es una pregunta interesante y, desde mi punto de vista, está totalmente enlazada con la medición del desempeño de una organización tecnológica y aquí teníamos un reto 100% técnico, por lo tanto: ¿Cómo podíamos evaluar el desempeño de la organización?. Mi respuesta es que una organización tecnológica debe evaluarse de acuerdo con las métricas comerciales mediante las cuales se evalúa a la propia empresa. Veamos un poco más ampliado…

Las métricas intermedias, como las métricas de productividad o las métricas de rendimiento, pueden ser diagnósticos útiles, aunque al final los resultados comerciales, el crecimiento en clientes, son lo que importa. Y enfocarse en los KPI centrales del negocio obliga a pensar mucho sobre cómo vincular esas métricas intermedias, y el trabajo en sí, con un impacto real.

Quizás, personas que vinieron detrás no supieron verlo del todo, pero nosotros hicimos eso, fue duro y, muchas veces, pasé más tiempo definiendo, alineando y midiendo objetivos que cualquier otra cosa. Esto incluía construir una estructura de equipo descentralizada y multifuncional, con un programa OKR completo que se ajustara a los objetivos empresariales establecidos a nivel estratégico. Eso llevó mucho tiempo y mucho trabajo.

Por lo tanto, los logros de los que hablaré son todos los que creo que ayudaron a impulsar el negocio. Muchas personas de toda la empresa contribuyeron a esos resultados, e incluso la contribución tecnológica fue en todos los casos el trabajo de equipos, no de individuos.

El producto

Todos los productos o servicios que teníamos entre manos eran un concepto nuevo, por suerte teníamos una red de clientes cada vez más importante y podíamos contar con muchos de ellos y ellas para tener contactos reales y, lo más importante, un constante feedback que nos permitía crecer y validar todo aquello que teníamos en mente.

La clave fue impulsar el crecimiento, invertir en nuestras plataformas de tecnología, tanto de marketing como de atención a nuestros clientes. Hicimos cosas grandes como crear una plataforma de datos del cliente usando Intercom.io (puedes descubrir más sobre nuestra propuesta aquí), con ellos, pudimos llevar nuestro CRM a otra dimensión implementando toda una lógica de negocio, para poder hacer un salto cualitativo. Es decir, creamos una tecnología que realmente podía integrar una infraestructura moderna con una gestión eficiente de los datos para disminuir en costes y aumentar exponencialmente la calidad de atención al cliente.

Invertimos mucho tiempo tanto en la toma de requerimientos, en investigación y en desarrollo de un sistema muy evolucionado de facturación continuada, fue muy desafiante debido a los enredos con el sistema transaccional y porque es simplemente complicado, pero, ahora, creo que sería una revolución para muchas otras empresas.

Los Datos

No podríamos haber hecho nada de eso sin arreglar nuestra infraestructura de datos. Esta fue una de las primeras cosas que abordamos, reemplazando un completo desorden. Tuvimos la suerte de poder contar con grandes expertos, por ejemplo confiamos en Eurecat para poder identificar nuestros principales escollos y definir las mejores soluciones. Personalmente, mi contribución principal fue el aplicar de forma constante la cera necesaria para que buenas personas hicieran un muy buen trabajo.

Esta fue probablemente la cosa más importante que hicimos. Fue mucho trabajo, y migrar cada flujo de datos fue un trabajo arduo. También fue difícil porque no pudimos ver los beneficios hasta que se realizó la mayor parte del trabajo. Pero valió la pena, y terminamos con una única fuente de verdad para casi todo, ese motor ha impulsó el análisis de datos que realmente fue la transformación y comprensión del negocio y de las capacidades para probar y aprender de todo ello.

Transformación al Cloud (AWS)

Hicimos una migración completa a la nube, moviendo nuestras cargas de trabajo a la nube de Amazon. Tomó mucho tiempo, con poco que mostrar en el camino. Pero al final valió la pena: ahorramos un montón de dinero y ganamos mucha flexibilidad. También nos volvimos mucho más seguros, escalables y confiables. Odio decir que reescribimos todo, pero entre otras muchas cosas tuvimos que reconstruir nuestros canales y sistemas de comunicación, nuestra capa API, nuestra web corporativa, nuestro canal comercial, nuestro sistema CRM, nuestro sistema de facturación y más.

Repensamos casi todos los aspectos, la resistencia, el rendimiento, la seguridad,… Y lo hicimos con mucha mayor eficiencia y un equipo mucho más apalancado.

Lo más inesperado que aprendí fue el tener que utilizar el servicio S3, hablo de hace 5 años, para implementar nuestra web corporativa y así olvidarnos de su escalabilidad… teníamos que afrontar, entre otras cosas, de una campaña de TV, la primera campaña en medios de comunicación masivos.

Transformación Cultural

Personalmente, el trabajo más satisfactorio para mí fue el trabajo que hicimos en nuestra cultura. Implantando una cultura de rendimiento que benefició a toda la empresa. No basta con tener ideas innovadoras, hace falta romper los moldes de lo que se conoce como mundo empresarial y más en éste tipo de negocios. Superadas ciertas barreras, empezamos creando una matriz de desarrollo profesional que fue bastante exigente, implementando ejercicios recurrentes y un proceso de retroalimentación de 360 grados. Tomamos las decisiones de promoción y contratación en equipo, todo para el equipo y con el equipo. Creo hizo que todos se sintieran más seguros, porque las expectativas eran más claras, las reglas documentadas y transparentes, y los resultados más equitativos.

Implementamos metodologías de trabajo, de gestión de equipos, de gestión económica, de toma de requerimientos y de cálculo del retorno de la inversión, en definitiva, no podíamos empezar un solo proyecto sin validar, mínimamente, que éste tenía posibilidades y buscando quien sería su “sponsor” para poder tirarlo adelante.

Con este trabajo me di cuenta de que tenía mucho que aprender, y realmente trabajamos juntos para construir nuestro programa. La contribución más importante que hice fue simplemente ayudar a liderar al equipo a través del trabajo que sabían mejor que yo cómo hacer. Esa fue una experiencia increíble que realmente me abrió los ojos a la realidad del liderazgo de servicio.

Descubrimos cómo hacer crecer el equipo, repensando totalmente nuestro proceso desde cero, desde la estructura a cómo hacíamos para reclutar y contratar, cómo entrevistamos, cómo asignamos candidatos a los equipos y mucho más. Nos enfrentamos a desafíos únicos para encontrar las formas correctas de contribuir en una organización donde la innovación estuviera en todas partes. Fue un completo privilegio trabajar en Holaluz y ser parte de su historia. Sin duda alguna fue una de las etapas de las cuales estoy más orgulloso y que más aprendizajes me llevé.